Mehr als ein Cockpit: Wie sich Strategie im Alltag umsetzen lässt

Ich fotografiere etwas, das mich fotografieren will. Während einer Velotour in der Innerschweiz fiel mir ein Radar auf. Ich fuhr zuerst daran vorbei, drehte dann aber um und machte ein Foto, weil ich den Gedanken lustig fand, gerade etwas zu fotografieren, das mich fotografieren will.

Kurz darauf fragte ich mich, ob dieser Radar eigentlich auch Velofahrer erfasst. Dieser Gedanke führte mich zu meiner Arbeit mit Führungsteams.

Viele Unternehmen verfügen über gute Kennzahlen und Führungscockpits. Trotzdem wird die Strategie nicht überall konsequent im Alltag umgesetzt. Woran liegt das?

Ein Radar erfasst nur, wofür er gebaut wurde

Ein Radar erfasst nur das, wofür er gebaut wurde. Führungscockpits helfen ebenfalls, den Überblick zu behalten. Sie zeigen Kennzahlen, Entwicklungen und Abweichungen. Das ist wichtig für Unternehmen, die ihr Unternehmen nicht nur aus dem Bauch heraus steuern, sondern datenbasiert und strategisch ausgerichtet handeln wollen, beispielsweise anhand einer Balanced Scorecard.

Und trotzdem beantwortet ein Cockpit nur teilweise, ob das, womit wir uns heute beschäftigen, wirklich auf unsere Vision und unsere Strategie einzahlt. Es zeigt zuverlässig, ob eine Kennzahl steigt oder fällt. Es zeigt nicht, ob die Aktivität dahinter tatsächlich zur strategischen Richtung passt oder ob sie nur deshalb weitergeführt wird, weil sie schon immer gemacht wurde. Auch eine engere Anbindung über KPIs ändert daran wenig: Sichtbar wird dort nur, ob ein Wert im vorgesehenen Zielbereich liegt oder nicht; jedoch nicht, ob dieser Zielbereich überhaupt noch das Richtige misst.

Ein Unternehmen ohne verlässliche Zahlen steuert im Blindflug. Aber ein Cockpit beantwortet nur, was gemessen wird. Ein Vertriebsteam kann seine Abschlussquote steigern, während ein grosser Teil dieser Abschlüsse weiterhin bei Kundensegmenten erfolgt, die strategisch gar nicht mehr im Fokus stehen sollten – solange die Kennzahl nicht nach Segmenten aufgeschlüsselt wird. Genau das ist in der Praxis oft der Fall: Bis eine neue strategische Segmentierung auch im Reporting sauber nachvollzogen ist, vergehen häufig Monate, in denen das Cockpit weiterhin unterschiedslos grün zeigt. Die Kennzahl stimmt. Die Richtung noch nicht.

Was die Forschung zur Strategie im Alltag umsetzen sagt

Strategien scheitern in den wenigsten Fällen, weil die Analyse falsch war, sondern daran, dass Organisationen die nötige Verhaltensänderung im Alltag nicht durchhalten. Kaplan und Norton entwickelten daraus ihr Konzept der «strategiefokussierten Organisation»: Strategie als fortlaufenden Prozess zu begreifen, an dem alle Ebenen einer Organisation regelmässig arbeiten – ein Cockpit ist dabei das Ergebnis dieses Prozesses, nicht sein Ersatz.

Warum Visionen im Alltag verpuffen

Spannende Diskussionen erlebe ich in Workshops mit Führungspersonen, wenn wir nicht über Kennzahlen, sondern über die Frage sprechen: Was bedeutet unsere Strategie konkret für die tägliche Arbeit? Dabei wird nicht die Vision infrage gestellt, sondern deutlich, dass die Umsetzung im Tagesgeschäft noch nicht konkret genug ist.

Eine Vision zu entwickeln und daraus eine Strategie abzuleiten ist das eine. Wirkung erzeugt sie jedoch erst im Alltag. Es genügt nicht, wenn den Mitarbeitenden einmal im Jahr an einem Anlass die Vision und Strategie präsentiert wird und dass Mitarbeitende sie kennen.

Wichtig ist auch der Prozess danach: dass jedes Team für sich beantwortet, was die Vision für die tägliche Arbeit bedeutet, was auf das gemeinsame Ziel einzahlt und welchen Beitrag das Team dazu leistet. Eine Geschäftsleitung kann eine Vision formulieren, aber sie kann nicht für jedes Team im Voraus beantworten, was diese Vision für dessen konkrete Arbeit bedeutet. Strategie im Alltag umsetzen fängt da erst an.

Je grösser eine Organisation ist, desto wichtiger wird dieser Austausch. Nicht jede Ebene diskutiert die gesamte Strategie im Detail. Aber jedes Team sollte verstehen, welchen Beitrag es zum gemeinsamen Ziel leistet. Fehlt dieses Verständnis, entstehen zwei typische Reaktionen: Entweder machen Teams einfach das weiter, was sie schon immer gemacht haben, weil niemand ihnen gezeigt hat, was sich ändern soll. Oder sie interpretieren die Vision jedes Team auf eigene Weise, wodurch am Ende mehrere, teils widersprüchliche Vorstellungen davon existieren, was eigentlich Priorität hat.

Ein Beispiel aus der Praxis

Ein zusammengesetztes Beispiel aus mehreren Workshops verdeutlicht das: Eine Geschäftsleitung formuliert eine neue strategische Priorität, etwa die engere Zusammenarbeit mit bestehenden Kundinnen und Kunden anstelle einer reinen Ausrichtung auf Neukundengewinnung. Die Kennzahlen im Führungscockpit werden entsprechend angepasst – neue Kennzahlen zur Kundenbindung erscheinen im Reporting.

Im operativen Alltag der Vertriebsteams ändert sich zunächst wenig. Die bisherigen Anreizsysteme, Boni oder sonstigen Vergünstigungen und die eingespielten Abläufe sind weiterhin auf Neukundengewinnung ausgerichtet. Die neue Kennzahl wird zwar monatlich rapportiert, aber niemand hat für das einzelne Team konkretisiert, was die neue Priorität für die tägliche Terminplanung, die Gesprächsvorbereitung oder die interne Erfolgsmessung bedeutet.

Erst als in einem Workshop jedes Team explizit beantwortete, was die neue Priorität für die eigene, ganz konkrete Arbeit bedeutet, begann sich das Verhalten zu verändern – weil Menschen im Team gemeinsam übersetzt hatten, was diese Kennzahl für ihren eigenen Alltag heisst.

Konkret bedeutete das in diesem Fall: Verkaufsgespräche wurden künftig auch dann als Erfolg gewertet, wenn kein Zusatzverkauf zustande kam, aber die Kundenbeziehung spürbar vertieft oder neues Potenzial erkannt wurde. Die interne Erfolgsmessung des Teams wurde entsprechend angepasst, nicht nur die offizielle Kennzahl im Cockpit der Geschäftsleitung. Erst dieser zweite, oft übersehene Schritt – die Übersetzung auf die informelle Ebene, auf der ein Team seinen eigenen Erfolg tatsächlich misst – machte aus der neuen Kennzahl eine gelebte Priorität.

Mir ist bewusst, dass solche zusätzlichen Kennzahlen von aussen auch als Bürokratie wahrgenommen werden können. Deshalb gilt: so wenige Zahlen wie möglich, aber die richtigen – und idealerweise automatisch berechnet statt manuell zusammengetragen.

Was eine Vision für den Einzelnen bedeutet

Menschen setzen sich in der Regel nicht für eine Kennzahl ein, sondern für einen Beitrag, den sie als sinnvoll erleben. Anreizsysteme können allerdings auch in die falsche Richtung wirken: Wenn Boni vor allem an kurzfristige Erfolge gekoppelt sind, verleiten sie mitunter zu risikoreicherem Verhalten, das dem Einzelnen kurzfristig nützt, aber weder Kundschaft noch Unternehmen langfristig dient. Die jüngere Finanzgeschichte liefert dafür mehrere bekannte Beispiele.

Eine Vision, die ein Team gemeinsam auf die eigene Arbeit übersetzt hat, wird dadurch sinnstiftend.

Das zeigt sich oft an einer einfachen Probe: Wenn eine einzelne Mitarbeiterin oder ein einzelner Mitarbeiter erklären kann, wie die eigene tägliche Arbeit auf das grössere Ziel einzahlt, ist die Übersetzungsarbeit gelungen. Kann sie oder er das nicht, bleibt die Vision – so gut sie auch formuliert sein mag – ein Dokument.

Warum das gerade jetzt an Bedeutung gewinnt

Diese Übersetzungsarbeit war schon immer anspruchsvoll, wird aber zusätzlich dringlicher, weil sich Strategien heute häufiger verändern als noch vor zehn oder fünfzehn Jahren. Neue Technologien, veränderte Kundenerwartungen und ein schnelleres Marktumfeld zwingen viele Unternehmen dazu, ihre strategische Ausrichtung öfter anzupassen, als das früher der Fall war. Künstliche Intelligenz ist dafür nur das jüngste Beispiel: Sie verändert in vielen Branchen innerhalb weniger Quartale, welche Aufgaben überhaupt noch strategisch relevant sind – und damit auch, was ein Team als Nächstes priorisieren sollte.

Wenn sich Strategien vermehrt verändern, muss auch die Übersetzung in den Alltag häufiger erfolgen. Ein Team, das seine Prioritäten einmal pro Jahr überprüft, arbeitet in einem solchen Umfeld zwangsläufig zeitweise an Dingen, die längst nicht mehr im Zentrum stehen. Die Übersetzungsarbeit muss zu einem festen, wiederkehrenden Bestandteil der Zusammenarbeit werden.

Aus meiner Erfahrung haben die meisten Teams eine Strategie. Anspruchsvoll ist insbesondere deren gemeinsame Übersetzung in den Alltag. Dort entstehen die relevanten Diskussionen und Ideen.

Was das für Führungspersonen heisst

Für Führungspersonen bedeutet das in der Praxis: Ein Cockpit liefert die Daten, auf deren Grundlage ein Gespräch geführt werden kann, aber es ersetzt die Übersetzungsarbeit nicht, die in jedem Team wiederholt geleistet werden muss.

Einige Teams und Unternehmen haben Formate etabliert, in denen regelmässig diskutiert wird, was die Strategie für die eigene Arbeit bedeutet. Andere arbeiten noch daran, meist weil die vermeintlich dringlicheren operativen Themen dieses Gespräch immer wieder verdrängen.

Ein einfacher, aber wirksamer Ansatzpunkt ist die regelmässige Frage in Teamsitzungen: Woran arbeiten wir gerade, und wie zahlt das auf unsere Vision ein? Sie verändert, wie ein Team über die eigene Arbeit nachdenkt, weil sie den Bezug zur Strategie nicht dem Zufall überlässt.

Diese Erfahrung begleitet mich heute in meiner Arbeit als Sparringpartner für Führungsteams. Eine Strategie, die nicht in den Alltag der Mitarbeitenden übersetzt wird, bleibt folgenlos.

Die Erkenntnis

Am Schluss zählt nicht, wie gut eine Vision formuliert ist. Entscheidend ist, ob sie im Alltag sichtbar wird und Wirkung erzielt – in Entscheidungen, Prioritäten und im Verhalten jedes Einzelnen.

Ein Führungscockpit bleibt dabei ein wichtiges Instrument. Es zeigt, wohin sich die Zahlen bewegen. Ob diese Bewegung tatsächlich auf die gemeinsame Vision einzahlt, zeigt das Cockpit nicht von selbst. Das lässt sich insbesondere im Austausch klären, immer wieder neu, Team für Team.

Der Radar, den ich auf der Velotour fotografierte, erfasst zuverlässig, was er erfassen soll: Geschwindigkeit. Für alles andere, ob eine Fahrt überhaupt in die richtige Richtung führt, braucht es mehr als ein Messgerät.

Ein Führungscockpit zeigt, was messbar ist. Führung zeigt sich darin, diese Informationen immer wieder mit der gemeinsamen Richtung zu verbinden. Erst dadurch wird aus einer Strategie gelebter Alltag.

Weiterführende Studien

Zur Forschung über die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung:

• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press.
• Cândido, C. J. F., & Santos, S. P. (2015). Strategy implementation: What is the failure rate? Ordnet die oft zitierten, aber methodisch uneinheitlichen Zahlen zur Umsetzungslücke kritisch ein.
• Holm, C. G., Kringelum, L., & Anand, A. (2025). Creating effective strategy implementation: a systematic review of managerial and organizational levers.