Dieses Pferd will gar kein Zebra sein – was das über Führung und Vertrauen verrät

Vertrauen im Team stärken, Lernkultur fördern und Menschen ermutigen, sich einzubringen

Dieses Pferd will gar kein Zebra sein. Ich glaube, wir Menschen machen das im Alltag aber gar nicht so selten.

Bei einem Spaziergang im Sihlwald blieb ich stehen und musste schmunzeln. Vor mir graste ein Pferd mit einem schwarz-weiss gestreiften Mantel, das für einen kurzen Moment tatsächlich wie ein Zebra aussah. Natürlich wusste ich, weshalb es diesen Mantel trägt: Er schützt vor Stechfliegen. Das Pferd will weder auffallen noch sich verstellen. Es braucht einfach Schutz.

Das Bild ist aber auch eine Metapher für den Berufsalltag. Auch dort begegnen mir Menschen, die ebenfalls einen eigentlichen Schutzmantel tragen, der sie davor bewahren soll, aufzufallen, auf Widerstand zu stossen oder anzuecken.

Sie möchten sich zwar nicht verstellen, aber irgendwie doch schützen. Das sieht dann im Alltag so aus:

Eine Idee wird nicht erwähnt und verbleibt im Kopf.
Eine kritische Frage wird heruntergeschluckt.
Ein Problem wird zwar gesehen, aber nicht angesprochen.
Und manchmal nickt man zustimmend, obwohl innerlich Zweifel da sind.

Sie hätten zwar etwas beizutragen, aber sie haben gelernt, dass Offenheit nicht immer geschätzt wird. 

Ein typischer Moment

Ich erinnere mich an Sitzungen, in denen Einigkeit herrschte – zumindest solange alle am Tisch sassen. Sobald die Sitzung vorbei war, begannen auf dem Weg zum Lift oder an der Kaffeemaschine die eigentlichen Gespräche: „Eigentlich sehe ich das anders.“ „Ich glaube nicht, dass das funktionieren wird.“ „Das hätte ich in der Sitzung lieber nicht gesagt.“

Diese Gespräche waren oft ehrlicher als die Sitzung selbst. Mich hat das immer beschäftigt.

Unterschiedliche Meinungen sind nicht das Problem. Schwierig wird es erst, wenn sie nur dort geäussert werden, wo sie nichts mehr bewirken können.

Manchmal fehlt Unternehmen nicht das Wissen, aber die Kultur, in der dieses Wissen offen ausgesprochen und genutzt werden kann.

Dieses Vertrauen wird in der Fachliteratur häufig als psychologische Sicherheit bezeichnet. Gemeint ist ein Arbeitsumfeld, in dem Menschen ihre Meinung äussern, Fragen stellen und Fehler ansprechen können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Geprägt hat den Begriff Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School – für sie ist damit ausdrücklich nicht Harmonie oder Wohlfühlatmosphäre gemeint, sondern etwas viel Nüchterneres: die Überzeugung, dass Widerspruch möglich ist, ohne dabei Ansehen oder Vertrauen zu verlieren.

Gerade deshalb wird psychologische Sicherheit oft missverstanden. Es geht nicht darum, dass wir es alle nur „nett“ miteinander haben müssen. Vertrauen im Team stärken ist damit wesentlicher Bestandteil einer wirksamen Führungskultur. 

Auch Googles Forschungsprojekt Project Aristotle kam zum Schluss, dass psychologische Sicherheit ein wichtiger Faktor erfolgreicher Teams ist.

In meinen Beratungen ist der Wunsch besser kommunizieren können ein Thema, das immer wieder genannt wird. Manchmal geht es jedoch nicht (nur) um die Kommunikation, sondern um das Klima, in dem wirkungsvolle Kommunikation überhaupt möglich ist.

In manchen Unternehmen erkennt man immer mehr, dass Fehler machen an sich nicht zu verteufeln sind und dass man daraus lernen kann. Schwieriger ist es, wenn Bedenken und andere Ansichten zwar vorhanden sind, aber nicht geäussert werden. Schweigen entsteht manchmal aus Gleichgültigkeit, aber manchmal auch aus erlebter Erfahrung.

Stille Kompetenz wird oft übersehen

Psychologische Sicherheit betrifft dabei alle im Team – auch die Lauten, die sich manchmal nicht trauen, eigene Fehler zuzugeben.

Doch ohne diese Sicherheit verstummen zuerst die Stillen und Introvertierten: Menschen, die viel beitragen könnten, sich aber nicht in den Vordergrund drängen.

In Unternehmen gibt es Menschen, die über viel Erfahrung verfügen, Verantwortung übernehmen und Zusammenhänge früh erkennen. Trotzdem stehen sie selten im Mittelpunkt. Sie melden sich nicht bei jeder Gelegenheit zu Wort, sondern sprechen meist dann, wenn sie wirklich etwas beitragen können.

Gerade diese Zurückhaltung wird manchmal falsch interpretiert. Wer wenig sagt, wirkt schnell weniger präsent, und wer sich nicht in den Vordergrund stellt, wird bei wichtigen Diskussionen oder Entwicklungsschritten leichter übersehen.

Dabei habe ich sowohl als HR-Leiter wie auch heute als Sparringpartner immer wieder erlebt, dass gerade diese ruhigen Personen entscheidende Hinweise geben – dabei muss man nicht laut werden oder sich profilieren wollen, aber sich dort äussern dürfen und wollen, wo andere etwas übersehen. Nicht jede Zurückhaltung ist Unsicherheit. Manches ist Ausdruck von Erfahrung.

Führung bedeutet deshalb auch, diese Kompetenz sichtbar zu machen. Manchmal kommt der wichtigste Impuls von der Person, die bisher kaum etwas gesagt hat. Vertrauen im Team stärken und in Personen: Ein Gewinn für Alle.

Auch in Coachings zur beruflichen Standortbestimmung erlebe ich, dass sich Menschen engagieren, Verantwortung übernehmen und gute Ideen einbringen und trotzdem das Gefühl haben, dass ihr Beitrag zu wenig gesehen wird.

Vertrauen im Team stärken – Was das mit Führung zu tun hat

Führung entscheidet jeden Tag mit kleinen Reaktionen darüber, ob Menschen ihren Schutzmantel enger ziehen – oder langsam beginnen, ihn abzulegen.

Das zeigt sich meistens nicht in grossen Momenten, sondern darin, wie auf eine unbequeme Frage reagiert wird, ob ein Einwand ernst genommen oder überhört wird, ob jemand, der sich exponiert, dafür Rückhalt bekommt oder allein dasteht.

Nicht durch grosse Reden, sondern durch kleine Zeichen und Äusserungen, die Menschen sich sehr genau merken, entsteht mit der Zeit eine gelebte Führungskultur. Auch das IfP Basel – Psychologische Sicherheit ordnet psychologische Sicherheit als evidenzbasierten Management-Hebel ein, der sich in Studien immer wieder als zentraler Erfolgsfaktor für Teams zeigt.

Was Führung konkret tun kann 

Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch Regeln und Massnahmen, sondern durch gelebtes Verhalten. Vier Dinge sind dabei besonders wirksam:

• Raum für Mitdenken lassen, statt sofort die Antwort zu liefern → … und bewusst ein paar Sekunden aushalten, auch wenn es ruhig wird.

• Interessiert fragen, statt vorschnell zu bewerten → … z. B. mit Fragen wie: „Was übersehen wir gerade?“ oder „Was spricht dagegen?“

• Widerspruch zulassen und nicht als Störung behandeln →  und sichtbar wertschätzen, wenn jemand eine andere Sicht einbringt.

• Eigene Fehler oder Unsicherheiten offen ansprechen → … etwa indem man sagt: „Hier bin ich mir noch nicht sicher – was meint ihr dazu?“

• Beiträge aktiv aufnehmen und weiterverarbeiten → Gesagtes erkennbar aufgreifen „Das ist ein wichtiger Punkt, den nehmen wir auf“ – sonst äusserst sich das Team bald nicht mehr.

Hilfreich ist auch, bewusst auf die stilleren Personen im Raum zu achten. Nicht alle tragen ihre Gedanken mit der gleichen Selbstverständlichkeit nach aussen – manche brauchen mehr Zeit, manche mehr Vertrauen, manche einfach eine Gesprächs-Einladung. Gute Führung schafft genau diesen Raum – etwas, das ich in der Arbeit mit Führungspersonen im Coaching immer wieder als wesentlicher Hebel erlebe.

Denn die Arbeit im Team lebt von unterschiedlichen Sichtweisen – und davon, dass sich jede und jeder dabei auch persönlich weiterentwickeln kann.

Der Blick zurück

Als ich meinen Spaziergang fortsetzte, schaute ich nochmals zurück und entdeckte noch ein Pferd mit einem anderen Mantel-Design. Pferde tragen ihren Schutz nur so lange, wie sie ihn brauchen. Entscheiden können sie das aber nicht selbst – das übernimmt jemand anderes für sie. Wir Menschen schon.

Wir tragen unseren trotzdem manchmal länger als eigentlich nötig wäre, weil wir glauben, es sei sicherer oder einfacher.

Gute Führung nimmt Menschen diesen Schutz nicht weg, aber schafft ein Umfeld, in dem sie ihn irgendwann nicht mehr brauchen. Dann können sie ihre Gedanken, ihre Erfahrung und ihre Persönlichkeit voll einbringen.