November 10, 2026

Mitarbeiterbindung: Was neben Lohn und Bonus zählt

Nur ein Drittel in der Schweiz erhält einen Bonus. Was die Mitarbeiterbindung neben dem Lohn stärkt und was Führung im Alltag dazu beitragen kann.

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Mitarbeiterbindung: Was neben Lohn und Bonus zählt

Gute Führung ersetzt den Bonus. Fast. Dieses Thema beschäftigt mich, seit ich in Zürich an einem Briefkasten der Post vorbeigekommen bin. Direkt bei der Haltestelle Rentenanstalt hatte jemand einen Zettel daraufgeklebt und von Hand geschrieben: «Bonus».

Ob der Bonus nun mit der Post kommt, weiss ich nicht. Die Frage dahinter stellt sich aber in vielen Unternehmen, besonders in KMU: Wie gelingt Mitarbeiterbindung, wenn man bei Lohn und Bonus nicht mit Grossunternehmen mithalten kann oder will? Und was braucht es neben dem Geld, damit Menschen gerne bleiben?

Kurz gesagt: Ein fairer Lohn ist die Grundlage der Mitarbeiterbindung. Ob Mitarbeitende bleiben, hängt aber stark von der Führung im Alltag ab, von Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten, offener Kommunikation und nachvollziehbaren Entscheiden. Das gilt für junge wie für erfahrene Mitarbeitende, in Grossunternehmen ebenso wie in KMU.

Nur ein Drittel erhält einen Bonus

Gemäss der Lohnstrukturerhebung 2024 des Bundesamts für Statistik erhielt knapp ein Drittel der Arbeitnehmenden in der Schweiz (32,6 Prozent) einen Bonus, im Durchschnitt 11’967 Franken pro Jahr. Rund zwei Drittel erhalten also gar keinen. In vielen KMU ist ein Bonus alles andere als selbstverständlich.

Selbst in der Finanzbranche, wo variable Vergütung lange dazugehörte, gehen einzelne Firmen andere Wege. Manche zahlen nur noch Fixlöhne und belohnen besondere Leistungen mit kleinen Spontanprämien, andere haben die individuellen Boni durch eine kollektive Erfolgsbeteiligung ersetzt. Gleichzeitig gab es eine Bank, deren Führung auch in Jahren mit hohen Verlusten Erfolgsboni bekam. Für mich ist klar: Ohne Gewinn kein Bonus. Das hat mit Bodenständigkeit und Ethik zu tun. Damit meine ich vor allem hohe Erfolgsprämien in Jahren, in denen ein Unternehmen Verluste schreibt. Eine kleine Prämie für eine aussergewöhnliche Leistung eines Teams gehört für mich nicht in diese Kategorie.

Wenn Geld zum Massstab wird

In meiner früheren HR-Tätigkeit habe ich mitbekommen, wie schnell ein Bonus wie selbstverständlich erwartet wird. Was zunächst als Anerkennung gedacht war, wird nach wenigen Jahren fest eingeplant. Es geht dann nur noch um die Höhe, und fällt er tiefer aus, bleibt vor allem die Enttäuschung, selbst wenn das Geschäftsjahr einfach schwächer war.

Dabei habe ich auch erlebt, wie stark ein Bonus die Wahrnehmung der eigenen Leistung beeinflussen kann. Wer weniger erhält als erwartet, zweifelt auch an der Wertschätzung durch die Führungsperson. Selbst eine sorgfältig begründete Beurteilung zählt dann nichts mehr. Dazu kommt der interne Vergleich: Viele wissen ungefähr, was Kolleginnen und Kollegen erhalten haben, und messen den eigenen Bonus daran.

Die Forderung nach einem fairen Lohn ist berechtigt, und finanzielle Sorgen lassen sich nicht mit gutgemeinten Worten lösen. Hinter einer Aussage, der Lohn oder der Bonus sei zu niedrig, kann aber auch etwas anderes stehen, etwa das Gefühl, zu wenig gesehen zu werden, oder fehlende Perspektiven im Unternehmen. Mehr Geld ist dann zwar willkommen, löst aber das eigentliche Anliegen kaum.

Wenn jemand mehr Lohn fordert, lohnt es sich deshalb, zuerst nachzufragen, bevor man über den Betrag verhandelt: Was steckt hinter dem Wunsch? Geht es um finanzielle Sorgen, um einen Vergleich mit anderen oder um das Gefühl, zu wenig gesehen zu werden? Je nach Antwort braucht es eine andere Reaktion. Manchmal ist eine Lohnanpassung die richtige Antwort, wenn sie im Marktvergleich und zu den Möglichkeiten des Unternehmens passt. Manchmal ist es ein ehrliches Gespräch über Perspektiven und über den Beitrag, der dafür erwartet wird.

Warum Geld allein nicht reicht

Schon der Psychologe Frederick Herzberg unterschied 1959 zwischen Faktoren, die Unzufriedenheit verhindern, und solchen, die motivieren. Ein fairer Lohn gehört für ihn zur ersten Gruppe, Anerkennung, Verantwortung, die Arbeit selbst und Entwicklungsmöglichkeiten zur zweiten. Das Modell ist in der Forschung nicht unumstritten, als Denkanstoss für Führungskräfte aber immer noch hilfreich.

Auch aktuelle Schweizer Studien zeigen, dass neben der Vergütung weitere Faktoren für die Mitarbeiterbindung wichtig sind. Laut einer Studie von PwC Schweiz mit gut 1000 Befragten zählen Wertschätzung, Vergütung und Flexibilität zu den wichtigsten Faktoren für eine hohe Mitarbeiterbindung. Besonders geschätzt werden die Anerkennung durch die eigene Führungsperson und ein stabiles Gehalt. Die Adecco Group nennt in ihrem Workforce Trends Report 2026 für die Schweiz zudem Weiterbildung und Upskilling als zentralen Faktor dafür, dass Mitarbeitende bleiben.

Der Lohn bleibt also wichtig. Vieles, was darüber hinaus bindet, liegt aber im Einflussbereich der direkten Führung, und zwar unabhängig davon, ob ein Unternehmen Boni zahlt oder nicht.

Mitarbeiterbindung über Generationen hinweg

Oft heisst es, die Generation Z wolle vor allem Freizeit. Die Zahlen zeichnen ein differenzierteres Bild. In der Gen-Z-Studie 2026 von Deloitte gaben 46 Prozent der jungen Befragten in der Schweiz an, wichtige Lebensentscheidungen wie eine Familiengründung aus finanziellen Gründen aufgeschoben zu haben. Geld ist für sie also durchaus ein Thema, nicht zuletzt wegen der hohen Wohnkosten. Gleichzeitig streben nur 33 Prozent einen stetigen beruflichen Aufstieg an. Erfolg definieren viele stärker über Stabilität, Ausgewogenheit und Flexibilität.

Wenn ein Unternehmen seine Angebote stark auf junge Talente ausrichtet, stellt sich allerdings eine heikle Frage: Wie erleben das jene, die seit Jahren dabei sind? Gemäss dem Schweizer HR-Barometer sagen nur etwas mehr als zehn Prozent der Beschäftigten, dass es in ihrer Abteilung keinerlei negative Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitenden gibt. In einer Umfrage von HR Today bejaht zudem nicht einmal ein Fünftel der befragten HR-Verantwortlichen und Führungskräfte, dass ihr Arbeitgeber Standortbestimmungen für Mitarbeitende ab 50 anbietet. Wer die Jungen umwirbt und die Erfahrenen übersieht, riskiert, dass sich gerade jene zurückgesetzt fühlen, die viel Wissen und die Kultur des Unternehmens tragen.

Dabei sind die Unterschiede zwischen den Generationen kleiner, als oft angenommen wird. Eine umfassende Metaanalyse aus dem Jahr 2025 fand nur wenige systematische und bedeutsame Unterschiede zwischen den Generationen. Was Menschen von ihrer Arbeit erwarten, hängt oft stärker von ihrer Lebensphase ab als vom Jahrgang. Auch das spricht dafür, mit den einzelnen Menschen zu reden, bevor man Massnahmen für einzelne Generationen erarbeitet.

Was Führung im Alltag leisten kann

Hinter diesen Ergebnissen stehen ganz unterschiedliche Bedürfnisse. Manche fragen sich, ob ihre Fähigkeiten in einigen Jahren noch gefragt sind, wenn KI vieles verändert. Andere wünschen sich mehr Verantwortung oder brauchen vorübergehend mehr zeitlichen Spielraum, weil sich im Privatleben etwas verändert hat.

Geld beantwortet all diese Bedürfnisse mit demselben Mittel. Ob jemand mehr Sicherheit, Entwicklungsmöglichkeiten, Anerkennung oder zeitlichen Spielraum braucht, erfährt eine Führungsperson nur, wenn sie das Gespräch sucht und aufmerksam zuhört.

Leistungen zeitnah und konkret anerkennen

Ein «Gut gemacht» im Vorbeigehen ist schnell vergessen. Wer konkret sagt, was genau gut war, zeigt, dass er hingeschaut hat. Und wer das zeitnah tut, muss nicht bis zum Jahresgespräch warten.

Offen über Unsicherheiten sprechen

Sicherheit kann keine Führungsperson versprechen. Sie kann aber offen sagen, was sie weiss und was noch unklar ist. Das schafft mehr Vertrauen als beruhigende Formulierungen, die sich später als zu optimistisch herausstellen.

Entwicklung ermöglichen

Gerade wenn sich Aufgaben durch KI verändern, wollen viele wissen, wie es mit ihrer eigenen Rolle weitergeht. Ein Gespräch über Weiterbildung, neue Aufgaben oder mehr Verantwortung kann stärker binden als eine Zahlung nach dem Jahresresultat.

Entscheide nachvollziehbar erklären

Unmut entsteht oft dort, wo niemand versteht, wie ein Entscheid zustande gekommen ist, sei es bei der Verteilung von Aufgaben, bei Beförderungen oder beim Lohn. Wer seine Überlegungen erklärt, auch wenn das Ergebnis enttäuscht, wird eher verstanden und behält das Vertrauen seines Teams.

Die Mitarbeitenden selbst fragen

Ein Weg, um herauszufinden, was für die Mitarbeiterbindung in einem Unternehmen wirklich zählt, ist ein Roundtable mit Mitarbeitenden aus verschiedenen Altersgruppen und Funktionen. Die Ausgangsfrage ist einfach: Was ist uns wichtig, damit wir gerne hier arbeiten und auch in Zukunft bleiben möchten? Erst danach werden die Antworten in materielle und immaterielle Wünsche aufgeteilt.

Im zweiten Schritt ordnen die Mitarbeitenden die gesammelten Wünsche selbst ein: Was lässt sich einfach umsetzen? Was ist schwieriger, aber machbar? Und was ist im Moment nicht möglich? Die Führung bringt ihre Sicht ein und erklärt offen, wo die Grenzen liegen, etwa beim Budget.

Jüngere und Erfahrene hören dabei, was den anderen wichtig ist, und stellen vielleicht fest, dass sie sich ähnlicher sind als gedacht. Die Erwartungen werden realistischer, weil die Mitarbeitenden die Grenzen selbst mitdiskutiert haben. Entscheidend ist aus meiner Sicht, dass danach sichtbar etwas passiert. Ein Roundtable ohne konstruktive Massnahmen enttäuscht mehr, als wenn man gar nicht gefragt hätte.

Was können KMU für die Mitarbeiterbindung tun?

KMU haben dabei Vorteile, die im Vergleich mit Grossunternehmen leicht übersehen werden. Die Wege zur Geschäftsleitung sind kurz, und Mitarbeitende sehen eher, welchen Beitrag sie zum Erfolg leisten. Individuelle Lösungen, etwa bei Arbeitszeiten oder Weiterbildungen, lassen sich häufig einfacher vereinbaren. Und ein Roundtable wie oben beschrieben ist in einem KMU rasch organisiert.

Diese Stärken wirken für die Mitarbeiterbindung allerdings nur, wenn sie im Alltag spürbar sind. Eine Geschäftsleitung, die zwar nahe ist, aber kaum Zeit für Gespräche hat, verschenkt genau diesen Vorteil.

Lohn und Führung gehören zusammen

Ich halte Boni nicht grundsätzlich für falsch. Teamprämien oder kleine Prämien für besondere Leistungen können eine schöne Form der Anerkennung sein. Gute Führung ersetzt aber keinen fairen Lohn. Sie ergänzt ihn um das, was Geld nicht leisten kann, etwa das Gefühl, mit der eigenen Arbeit gesehen zu werden, oder das Vertrauen in die eigene Führungsperson.

Eine Frage für den Alltag

Gelungene Mitarbeiterbindung hängt stark davon ab, wie Mitarbeitende ihre tägliche Arbeit und die Zusammenarbeit mit ihrer Führungsperson erleben. Darauf hat jede Führungsperson direkten Einfluss, auch ohne Budget für Boni.

Für Führungspersonen lohnt sich deshalb eine Frage, die im Alltag leicht untergeht: Weiss ich eigentlich, was die einzelnen Menschen in meinem Team derzeit beschäftigt und was sie brauchen, um sich weiterhin engagiert einzubringen?

Wenn du dich als Führungsperson, Unternehmerin oder Unternehmer mit der Frage beschäftigst, wie du gute Mitarbeitende im Alltag stärken und halten kannst, begleite ich dich gerne als Coach und Sparringpartner, auf Wunsch auch bei der Moderation eines solchen Roundtables. Mehr dazu findest du bei meinem Angebot für Führungspersonen und unter Coaching für Führungskräfte.

Häufige Fragen zur Mitarbeiterbindung

Was versteht man unter Mitarbeiterbindung?

Mitarbeiterbindung beschreibt, wie stark sich Mitarbeitende mit ihrem Arbeitgeber verbunden fühlen und ob sie im Unternehmen bleiben möchten. Sie zeigt sich in einer tiefen Fluktuation, aber auch im Engagement im Alltag. Neben dem Lohn prägen sie vor allem die Führung und die Zusammenarbeit im Team.

Was können KMU ohne grosses Budget für die Mitarbeiterbindung tun?

Kurze Wege zur Geschäftsleitung, zeitnahe Anerkennung und individuelle Lösungen bei Arbeitszeiten oder Weiterbildungen kosten wenig und können viel bewirken. Ein Roundtable mit den Mitarbeitenden zeigt zudem, was im eigenen Unternehmen tatsächlich zählt.

Wie reagiere ich als Führungsperson, wenn jemand mehr Lohn fordert?

Zuerst nachfragen, was hinter dem Wunsch steht: finanzielle Sorgen, ein Vergleich mit anderen oder das Gefühl, zu wenig gesehen zu werden. Ist der Lohn im Marktvergleich tatsächlich zu tief und lässt die Lage des Unternehmens es zu, ist eine Anpassung richtig. Sonst hilft oft ein offenes Gespräch über Perspektiven und Erwartungen mehr.

Unterscheiden sich die Generationen bei dem, was sie bindet?

Weniger, als oft angenommen wird. Eine Metaanalyse aus dem Jahr 2025 fand nur wenige systematische Unterschiede zwischen den Generationen. Was jemand braucht, hängt meist stärker von der Lebensphase ab als vom Jahrgang. Das erfährt eine Führungsperson am besten im persönlichen Gespräch.

Quellen