Karrieren verlaufen selten so, wie sie geplant wurden.
Und dennoch hält sich in vielen Organisationen hartnäckig die Vorstellung, dass der direkte, lineare Weg der bessere sei: Ausbildung, nächste Position, mehr Verantwortung, nächster Schritt.
Wer davon abweicht, erklärt sich.
Wer pausiert, rechtfertigt sich.
Und wer umkehrt, beginnt zu zweifeln.
Gerade Führungspersonen in der Mitte oder zweiten Hälfte ihrer Karriere spüren diesen Druck besonders stark. Äusserlich stimmt vieles - innerlich wird es leiser, unklarer, manchmal auch schwer.
Dabei zeigt die Praxis etwas anderes:
Nicht-lineare Karrieren sind kein Risiko für Führung.
Sie sind oft eine Voraussetzung.
In der Sahara habe ich beobachtet, wie Beduinen Brot direkt im Sand backen.
Ohne Ofen und Rezept.
Nur Erfahrung, Intuition und das Wissen, dass auch ungewohnte Wege zum Ziel führen.
Von aussen wirkt diese Art zu arbeiten archaisch.
In Wahrheit ist sie genau hier passend.
Sie beruht auf Beobachtung, Anpassungsfähigkeit und dem Vertrauen in für uns Ungewohntes und Flexibles anstatt in Geplantem.
Diese Logik steht im starken Kontrast zu dem, wie wir über Karrieren sprechen:
Planung, Effizienz, Kontrolle.
Führung entsteht jedoch nicht allein durch Planung.
Sondern durch Erfahrung - oft dort, wo der Weg nicht geradeaus führt.
In meiner Coaching-Arbeit begegnet mir dieser Satz häufig.
Gesagt von Führungspersonen, die objektiv viel erreicht haben.
Ein Beispiel aus der Praxis (anonymisiert):
Ein Bereichsleiter Mitte fünfzig.
Klassischer Werdegang, hohe Verantwortung, fachlich anerkannt.
Und dennoch ist er im Coaching irritiert, und kann es zunächst nicht benennen.
Vor Jahren hatte er bewusst die Branche gewechselt.
Eine Phase ohne relevanten Status, aber trotzdem eine spannende Aufgabe.
Ein Schritt, der sich damals richtig anfühlte und später in jedem Job-Interview immer wieder wie ein "Tolggen" (Makel) wirkte.
Im Lebenslauf erklärte er diesen Abschnitt sachlich.
Innerlich hatte er ihn aber als Fehler abgelegt.
Erst in unserem Sparring erkannte er:
Genau diese Phase hatte seine heutige Führungswirkung geprägt.
Nicht fachlich - sondern in seiner Art zu entscheiden, zuzuhören und Verantwortung zu tragen.
Der Zweifel entstand nicht wegen des Umwegs.
Sondern weil er ihn nie akzeptiert hatte.
Viele Organisationen bewerten Karrieren nach einer impliziten Logik:
Konsistenz gilt als Verlässlichkeit.
Lückenlose Lebensläufe, klare Aufstiege und stetige Verantwortung signalisieren Sicherheit.
Schon als HR-Leader kämpfte ich dagegen an.
Denn in stabilen Umfeldern funktioniert diese Denkweise noch oft.
Heutzutage wird sie jedoch zum Problem in komplexen und dynamischen Organisationen.
Denn Führung erfordert heute mehr als fachliche Kontinuität:
Diese Fähigkeiten entstehen selten auf geraden Wegen.
Lineare Karrieren erzeugen funktionale Kompetenz.
Nicht-lineare Karrieren erzeugen Haltungs- und Entscheidungsreife.
Auch internationale Führungs- und Karriereforschung betont, dass alternative Karrierekonzepte wie Karriereportfolios jenseits klassischer, linearer Pfade bedeutsam sind, weil sie unterschiedliche Entwicklungsdimensionen erschliessen. (Harvard Business Review)
Why You Should Build a “Career Portfolio” (Not a “Career Path”)
Umwege wirken nicht abstrakt.
Sie verändern Führung sehr konkret.
Wer Umwege gegangen ist, kennt Phasen ohne klare Antworten.
Das verändert den Umgang mit Entscheidungen.
Solche Führungspersonen entscheiden weniger aus Erwartungsdruck.
Sie priorisieren bewusster und stehen auch zu unbequemen Entscheiden.
Nicht, weil sie zögerlicher sind.
Sondern weil sie ihre innere Position kennen und damit auch auf Intuition vertrauen können (aber natürlich nicht nur!).
Nicht-lineare Karrierewege trainieren Ambiguitätstoleranz -
die Fähigkeit, Spannungen auszuhalten, ohne sofort handeln zu müssen.
Heute ist Führung immer weniger planbar. Da wird genau diese Fähigkeit zentral.
Führungspersonen mit Umwegen wissen:
Nicht jede Phase lässt sich beschleunigen.
Nicht jede Unsicherheit auflösen.
Das macht sie ruhiger und für ihr Umfeld berechenbarer.
Wer selbst Brüche, Zweifel oder Neuorientierung erlebt hat, führt anders.
Weniger aus der Rolle heraus und mehr aus der Begegnung.
Diese Führungspersonen bauen schneller Vertrauen auf, hören genauer zu und sind anschlussfähiger für unterschiedliche Perspektiven.
Weil sie auch auf Erfahrung zählen können.
Das ist kein Soft Skill sondern Führungswirkung.
Berufliche Übergänge werden oft als Problem behandelt:
Neuorientierung, Zweifel, Innehalten.
Dabei sind es genau diese Phasen, in denen Führungsidentität entsteht.
Übergänge zwingen dazu,
Viele Führungspersonen erkennen erst rückblickend, wie prägend diese Phasen waren.
Nicht, weil sie angenehm waren.
Sondern weil sie ehrlich waren und weil sie unheimlich viel gelernt haben.
Ein blinder Fleck liegt in vielen Auswahl- und Bewertungssystemen.
Lebensläufe werden häufig nach einer einfachen Logik gelesen:
Kontinuität gilt als Verlässlichkeit.
Brüche gelten als Risiko.
Ein Beispiel aus der Praxis:
In einem Bewerbungs-Commitee wird ein Kandidat kritisch diskutiert, weil er vor einigen Jahren bewusst die Branche gewechselt hat.
Die Deutung: fehlende Klarheit, mangelnde Zielstrebigkeit.
Was dabei übersehen wird:
Der Wechsel war keine Flucht, sondern eine bewusste Neuausrichtung.
Er zwang den Kandidaten, seine Rolle, seine Werte und seine Wirkung neu zu definieren.
Heute führt er ruhiger, reflektierter und mit hoher Anschlussfähigkeit - gerade in komplexen Situationen.
Solche Umwege wirken im Lebenslauf irritierend.
In der Führungswirkung zeigen sie sich als Reife.
Führungsentwicklung bleibt häufig auf Methoden und Kompetenzen fokussiert.
Der persönliche Entwicklungsbogen wird dabei zu wenig berücksichtigt.
Dabei entscheidet genau dieser Bogen darüber, wie tragfähig Führung unter Druck ist.
Eine reflektierte Führungsentwicklung fragt nicht:
«Welche Stationen fehlen?»
Sondern:
«Welche Erfahrungen wirken heute - bewusst oder unbewusst - in deinem Führungsstil?»
Karriere-Beratung bedeutet nicht, Umwege zu erzeugen sondern sie nutzbar zu machen.
In der Arbeit mit Führungspersonen geht es darum,
Coaching schafft einen Raum, in dem Umwege nicht erklärt oder relativiert werden müssen sondern sie integriert.
So entsteht Führung aus innerer Überzeugung und nicht aus Anpassung.
Der direkte Weg bringt oft schneller Resultate.
Der Umweg bringt allenfalls zusätzliche Substanz.
In stabilen Zeiten genügt Effizienz.
In komplexen Situationen zeigt sich, wie tragfähig Führung wirklich ist.
Wirksamkeit entsteht dort, wo Führung auch dann stimmig bleibt, wenn:
Diese Qualität lässt sich nicht planen.
Sie wächst über Erfahrung und oft auf Umwegen.
Der direkte Weg bringt dich nach oben.
Der Umweg zeigt dir, ob du dort wirklich wirken willst.
Die entscheidende Frage ist nicht:
«War mein Weg richtig?»
Sondern:
«Welche Erfahrungen prägen heute meine Führung - und welche habe ich noch nicht integriert?»
In der Wüste entscheidet Erfahrung darüber, wann der Sand für das Brot die richtige Hitze hat.
Nicht eine vorgegebene Zeit, sondern das richtige Gespür macht den Unterschied.
So ist es auch in der Führung.
Welche Umwege in deiner Karriere prägen heute deine Führung - bewusst oder unbewusst?
Im Coaching als Sparring entsteht Raum, um solche Erfahrungen zu integrieren und Führung aus innerer Klarheit heraus zu gestalten.
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